کارکنان برتر را چگونه حفظ کنیم؟
این نتیجه پس از آن حاصل شد که تحلیلی گسترده روی آمارها و گزارشهای رسمی سنگاپور از ۱میلیون نیروی کار در ۱۵۰۰ شرکت انجام دادیم. این گزارشها شامل هر آماری درباره استخدام، ترفیع و تغییر دستمزد تمام شرکتهای دارای دستکم ۱۰۰ پرسنل در بازهای چند ساله بود. ما از آن دادهها استفاده کردیم تا شرکتها را از نظر ۱۲ معیار مرتبط با ۵ جنبه مهم از استخدام (و مدیریت منابع انسانی) ارزیابی و امتیازدهی کنیم. ۵ جنبه مورد بررسی ما از این قرار بودند: رویههای استخدامی، سطوح جبران خدمات، پیشرفت، برابری و نگهداشت. برخلاف پژوهشهایی که فقط مبتنی بر گزارشهای خوداظهاری شرکتها و افراد هستند، این گزارشها از منابع رسمی سنگاپور دریافت شده بود و واقعیت تغییرات حرفه شغلی کارکنان در طول زمان و همچنین اطلاعاتی بیسابقه درباره چرایی و زمان تغییر شغل کارکنان ارائه میکرد. الگوهایی غیرقابل چشمپوشی در این آمارها به چشم میخورد. کارکنانی با مشاغل یکسان، تصمیماتی متفاوت درباره ادامه کار یا استعفا میگرفتند و همه چیز بستگی به رویههای کارفرمای آنها داشت.
کارکنانی که در شرکتهای واقع در یکپنجم بالای شاخص ما قرار داشتند، ۲.۲ برابر احتمال بیشتری داشت که پس از یک سال به کار خود ادامه دهند و ۳.۴ برابر نیز نسبت به کارکنان شاغل در شرکتهای یکپنجم پایین درآمد بیشتری داشتند. انتخابهای کارفرما و نه عوامل بیرونی، تعیینکننده این تفاوت بود. برای نمونه، به سیاست کاهش حداقل مدرک تحصیلی موردنیاز توجه کنید؛ سیاستی که معمولا بهعنوان راهکاری برای بهبود نگهداشت کارکنان مطرح میشود. منطق پشت این رویکرد آن است که با فراهم کردن فرصت برای افراد با صلاحیتهای رسمی کمتر، میتوان انتظار داشت که آنها در مقابل، مدت زمان بیشتری در سازمان باقی بمانند. یافتههای پژوهشهای پیشین ما نیز این رابطه را تایید کردهاند.
اما پایگاه داده جدید ما که منحصربهفرد و پر از جزئیات است، واقعیتی آشفتهتر را آشکار میکند: بیشتر افزایش نرخ نگهداشت کارکنان، در رویهها و سیاستهای فرعی شرکتها اتفاق میافتد. در بین شرکتهایی که سختگیری کمتری نسبت به مدرک تحصیلی دارند، ۴۵ درصد همچنان از پدیده «درب چرخان» (revolving door) رنج میبرند (پدیدهای که عنوان میکند دربهای شرکتها همیشه باز است و در آنها استخدامهای مکرر و تغییر مداوم کارکنان اتفاق میافتد).
فقط ۲۲ درصد آنها واقعا نرخ نگهداشت بالایی داشتند. به طور مشابه، شرکتهایی که فقط به حقوق و مزایای رقابتی دل خوش کردهاند و سیاستهای مکمل دیگری در سایر جنبههای منابع انسانی ندارند، امتیازی از نظر وفاداری بلندمدت کارکنان به دست نیاوردهاند. شرکتهایی که بدون استانداردهای شفاف، به سرعت کارکنان خود را ترفیع میدهند، نه تنها نرخ نگهداشت بهتری ندارند، بلکه آن را تضعیف کردهاند.
این دادهها پرده از واقعیتی عمیق برمیدارند: رویههای تک و مجزا از سایر سیاستهای منسجم، اغلب نمیتوانند منافعی از نظر کاهش تغییرات کارکنان و ایجاد نیروی کار عمیق و با تجربه ارائه کنند. شرکتهایی با بهترین عملکرد، لزوما آنهایی نیستند که مترقیترین سیاستها یا بیشترین بودجههای منابع انسانی را دارند. آنها فقط شرکتهایی هستند که سیستمهایی منسجم و یکپارچه ایجاد کردهاند که در آن سیاستهای مختلف استخدامی، انسجام و همراستایی واضحی دارند. در این شرکتها، استخدام، آموزش، پیشرفت کارکنان، میزان پرداختی و سایر رویههای منابع انسانی بدون اصطکاک با یکدیگر منجر به افزایش مدت نگهداشت کارکنان میشوند.
دادهها ۴ درس برای طراحی چنین سیستمهای منسجمی به ما میدهند:
۱- درهای باز نیازمند زیرساخت است
استخدام شغلاولیها باعث میشود شرکتها به طیف گستردهتری از متقاضیان شغلی دسترسی داشته باشند، اما حدود نیمی از شرکتها (۴۸ درصد) نتوانستهاند کارکنان شغلاولی را به طور میانگین یک سال نگه دارند. به این دلیل، شرکتها نیاز دارند که به مهارت متقاضیان شغلی هم توجه داشته باشند. حذف پیشنیاز مهارتی فقط در صورتی اثربخش خواهد بود که یک فرآیند مدون آشناسازی و آموزش کارکنان جدید در کنار مدیران توانمند و توانمندساز و تدوین مسیر پیشرفت شغلی روشن به کار گرفته شود.
شرکتهایی که نرخ نگهداشت کارکنان آنها بالا بود، دستمزدهای شروع به کار رقابتی با تمرکز بر استخدام کارکنانی باسابقه قبلی داشتند. آنها به دنبال کارکنان نیازموده و شغل اولی برای تامین نیازهای خود نبودند. شرکتهایی که برای جذب متقاضیان بیشتر، صحبت از اولویتدهی به مهارت میکنند، باید راههای جدیدی برای استخدام آن دسته از افرادی بیابند که توانمندیهایی اثباتشده و فارغ از داشتن مدرک تحصیلی دارند؛ نه اینکه استانداردهای خود را پایین بیاورند.
شرکتهایی که قصد گشودن درها به روی متقاضیان شغلی بیشتری دارند، باید سیاستهای استخدامی و جبران خدمات مکمل هم داشته باشند. به عنوان مثال، در پژوهش ما مشخص شد شرکتهایی که نرخ نگهداشت بالایی داشتند و برای ورود کارکنان هم سختگیری کمتری به خرج میدادند، شرکتهایی بودند که در استخدام و نگهداشت کارکنان مسنتر نیز بهتر از همتایان خود عمل کرده بودند. این موضوع نشان از انسجام سیاستهای آنها داشت.
۲- حقوق، ضرورت است نه راهکار
حقوق شروع به کار با نگهداشت یکساله کارکنان همبستگی ۴۲درصدی دارد، اما هر چه بازه زمانی طولانیتر میشود، این ارتباط بهتدریج تضعیف میشود. در مقابل، افزایش مستمر حقوق و دستمزد تنها رابطهای ضعیف با وفاداری بلندمدت کارکنان نشان میدهد.
آنچه افراد را به یک کارفرمای خاص سنجاق میکند، دیده شدن تخصص آنها و ایجاد مسیری شفاف برای پیشرفت است. هر دوی این عوامل، همبستگی قابلتوجهی با نرخ نگهداشت کارکنان دارند.
۳- پیشرفت بدون عدالت نتیجه معکوس دارد
احتمال بیشتر پیشرفت شغلی، به تنهایی همبستگی ضعیفی با نگهداشت بلندمدت کارکنان دارد. شرکتهایی که کارکنان را به سرعت ارتقا میدهند ولی استانداردهایی شفاف و شایستهسالار ندارند، فرهنگی ایجاد میکنند که کارکنان با استعداد به همان سرعت پیشرفت، استعفا میدهند.
در طرف مقابل، صنایعی که به سطحی از برابری جنسیتی و برابری پرداختها در مساله ترفیع رسیدهاند، از نرخ بالاتر نگهداشت و پویایی کارکنان بهره میبرند. این موضوع اهمیت سیستمهای منصفانه در بهبود عملکرد را نشان میدهد.
۴- تجربه، ضریب فزاینده میسازد
شرکتهایی که در هر دو زمینه نگهداشت کارکنان مسنتر و توسعه مدیران از داخل برتری دارند، ۵۵درصد احتمال بیشتری دارد که به نرخ نگهداشت بالاتری دست یابند.
زمانی که کارکنان با سابقه در شرکت میمانند، کارکنان نوپا مصداقی از ثبات را مشاهده میکنند و همزمان با افزایش پایگاه دانش شرکت، استخر استعدادهای میانسابقه نیز عمیقتر میشود. در نتیجه، مدیران توانمندی نیز خودبهخود در چنین محیطی پرورش مییابند.
منبع: HBR
